Eftertanker

Eftertanker_bro

Askhole, fedtspiller, ordnanist eller …?

Hvilken rolle har (tager) du til møderne?

”Hvis bare mødeledelsen var bedre, var alt godt”, er vi mange, der fra tid til anden tænker. Paradoksalt forholder det sig ofte omvendt. Det er lige så tit det slatne følgerskab, der står i vejen for det produktive møde.

Første skridt i retning af at kvalificere følgerskabet er at få øje på de roller, som vi får eller tager til møderne.

Askhole: Du er den, der aldrig mener noget i det åbne, men har opøvet en sofistikeret måde at stille – helst lukkede – spørgsmål. De er altid både venligt formuleret og præsenteret, men det eneste, spørgsmålene ikke tjener til, er at gøre dig selv eller gruppen klogere. Du går bevidst eller ubevidst efter at finde hullerne i osten hos mødelederen eller den kollega, som netop har afsluttet sin præsentation. Det ligner videbegær, men det handler om magt.

Du indleder ofte med ”Har man tænkt over, …” –  underforstået, at det har kollegaen selvfølgelig ikke. Fjols. Samtidig demonstrerer du (igen) dit skarpsyn og analytiske sans.

Hvis man vil vide, hvad du i virkeligheden mener, skal man bare stille sig op ved kaffeautomaten i pausen.

Fedtspilleren: Du kendes på dine venlige smil og positive nikken til stort set alt uanset, hvad der bliver sagt på mødet. Når du siger noget, er det altid uden kant. Dine holdninger kan markedsføres som et MiniRisk-produkt. Du signalerer, at du er med – men du tænker dit, og går så hjem i afdelingen og gør, hvad der passer dig – hvis du da ikke allerede inden mødet bilateralt har klappet sagen af med en chef eller den dominerende alfahan/-hun.

Din irritation over kollegaernes manglende forberedelse eller ivrige mailkorrespondance under mødet undertrykker du, alt imens du tænker, det er for dårligt, mødelederen ikke gør noget ved det.

Mor: Uanset dit køn er du udstyret med en omsorgstrang, som du uopfordret, generøst og moderligt stiller til rådighed for gruppen. Du kan lugte en konflikt på kilometers afstand og tidligere end nogen anden i gruppen.  Ved at afspore samtalen eller måske at appellere til ”at vi kan vel godt tale ordentlig”, fjerner du energien i uenigheden – og dermed den udviklingsenergi, der oftest er i uenigheder.

Du tror, du redder gruppen, men mest får du håndteret din egen evindelige afsky mod konflikter. Hvis uenigheden mod din forventning tvinger sig vej over din følelsesmæssige voldgrav og ind på mødet, melder du dig ud ved at blive helt stille, og/eller ved at henvise til, at sådan kan du bare ikke arbejde.

Ordnanisten: Du taler gerne og længe. Du er dét, Bastian Overgård kalder ”ordnanist”.

Din kunst udøves i flg. Overgård i tre versioner. 1. Hygge-ordnani: At ordnanere, fordi man elsker at høre sig selv tale; 2. Magt-ordnani: At ordnanere for at dominere i en samtale; 3. Tvangs-ordnani: At lide af ufrivillig orddiarre og ikke kunne stoppe sig selv.

Udover over sine mange, ofte tidsrøvende iterationer, som gerne piftes op med irrelevante referencer til Sven Brinkmann og seneste modul på efteruddannelsen, kendes ordnaisten på den selv-forelskede glød i sine øjne.

Ekko: ”Jeg er helt enig med det, XX lige sagde …” er din fortrukne indgangsreplik – som lige så tit følges op med et mildt omskrevet referat af det XX lige har sagt. Dit mål er ikke at bidrage til værdien af dialogen, men at positionere dig og/eller camouflere, at du heller ikke denne nåede at forberede dig til mødet.

XX og du har bevidst eller ubevidst en konkurrence kørende, og det viser sig ved, at I ofte kommer efter hinanden i talerækkefølgen. I kan sagtens rose hinanden, men da helst på den patroniserende måde, hvor du får signaleret, at det er flot at den anden har forstået dét, du selv har forstået for længst.

Mytterist: Du har altid en bedre idé til processen, prioriteringen af dagsordenen og konklusionerne på mødet.

Du er ekspert i at omdefinere orienteringspunkter til et beslutningspunkter. ”Siden sidst”-runden kan du med et snuptag trylle om til en håndholdt og improviseret evaluering af samarbejdet i gruppen. Og når mødelederen forsøger at runde et punkt af, har du altid liiige ét input til.

Du kobler dig sjældent på dét, den foregående taler lige har sagt, men bringer den monolog til torvs, som du har forberedt, mens de andre talte.

Om lederskab og følgerskab

Ok, disse arketyper er måske nok både karikerede og overdrevne. Men de illustrerer mønstre og adfærd, som svækker gruppers effektivitet. Eksemplerne er hentet fra arbejdet med hundredvis af grupper, og –indrømmet – ikke så lidt introspektion.

Hvis du hører til de mødedeltagere, der synes, det er mødeledelsen, den er gal med, når et møde kører i hegnet, så forestil lige hvordan det er at lede ovenstående galleri igennem et møde OG få noget fornuftigt ud af det? Eksemplerne illustrerer, hvordan vi kommer til at bedrive dårligt følgerskab – og efterlader mødelederen med den utaknemmelige opgave at få alle disse typer til at trække i samme retning.

Det er ikke sikkert, du genkender dig selv. Men du har med garanti mindst én kollega, som passer på en af typerne, ikke sandt?

Min grundholdning er, at ingen af os står op om morgenen og tænker: ”I dag vil jeg være et gennemført Askhole eller en Mytterist”. Min erfaring er, at vi altid kommer til møderne med gode intentioner, men at vi af og til ubevidst kommer til at spille imod mødets formål. Det er der mange gode grunde til. En af dem er, at vi bliver overmandet af det, organisationspsykologerne kalder for de ”defensive rutiner”, som arketyperne ovenfor repræsenterer.

Jeg kender ikke til specifik forskning i sammenhæng mellem kvaliteten af følgerskabet og gruppers evner til at skabe resultater. Min erfaring er, at grupper, hvis individer forstår at styre ovenstående uvaner, er de mest effektive grupper.

Lederskab refererer i denne sammenhæng ikke kun til formel magt, men til dét, at en tager ledelse af en proces eller opgave for en gruppe. Udfordringen for det fleste i dagens matrixbaserede organisationer, at du til det ene møde er følger og i det næste leder. De kasketter kan være svære at bytte rundt i løbet af dagen.

Lederskab og følgerskab er komplementære. En leder uden følgere er – en person. Og følgere uden en leder er – en samling mennesker. Begrebsmæssigt giver det ikke mening at tænke det ene uden at tænke det andet samtidig.

I realiteten er det altid følgerne, der bestemmer, om lederen skal lykkes med sit forehavende.

Følgerskab er en kompetence, som kan og bør trænes på samme måde som lederskab. Det gælder i teamet, i chefgruppen og i bestyrelsen.

Historisk har lederskab altid haft mere prestige end følgerskab. En simpel Google-søgning på ”Lederskab” indikerer forskellen: 689.000 hits. ”Følgerskab”: 146.000 hits (tilsvarende tal for Leadership og Followership: 226.000.000 og 1.210.000 hits).

Begrebet følgerskab (eller følgeskab) blev så vidt vides introduceret i Danmark af konsulenthuset Udviklingskonsulenterne (nu UKON A/S) først i 1990´erne. I Nordamerika var Barbara Kellerman i 00´erne og senere John S. McCallum blandt de første, der skrev om begrebet.

I de senere år har begrebet kunnet ses i værdi- og ledelsesgrundlag i offentlige og private virksomheder, ligesom det er begyndt at dukke op i stillingsannoncer.

—–

Helt ærligt – hvordan forbereder du dig til møderne?

De Luxe-mødeforberedelse: Efter en lang arbejdsdag har du quickkysset partneren goddag, fået overstået køkkentjansen og puttet unger. Så sætter du dig med mødeindkaldelsen til mødet i morgen kl. 8.30 og går den igennem; noterer begavede spørgsmål og afklarer dine svar – alt imens du skæver til Deadline på DR, afslutningen af CL-kampen eller Netflix-serien, som kører i baggrunden, og prøver at undgå at sætte rødvinsrande på papiret med dine noter.

Premium-mødeforberedelse: Du står tyve minutter tidligere op om morgenen og løber hurtigt dagsorden med bilag i igennem. Du laver tydelige noter på dagsorden og et par af de centrale bilag. De er med til at signalere seriøs forberedelse, hvis nogen skulle se dem. Disse aktiviteter kan også henlægges til bilkøen på vej ind mod byen.

Basic-mødeforberedelse: Du har selvfølgelig tjekket dagsordenen, da den kom, og konstateret, at du ikke har store opgaver. Nu sidder du og keder dig i et andet møde – hvor du heller ikke lige har fået forberedt dig. Hvad er så mere nærliggende end lige at løbe dagsordenen til dit næste møde igennem? Sådan i det skjulte og under dække af, at du er fordybet i det aktuelle mødes problemstillinger.

Økonomiudgave-mødeforberedelse: På vej fra ét møde til et andet og i småløb hen ad gangen skimmer du lige dagsorden og overskrifter på bilag. Så er du klar til på selve møde at køre den på din ligelige blanding af charme, erfaring og i-øvrigt-mener-jeg-Cartago-bør-ødelægges argumentation. Det plejer at virke så godt. I den skrabede økonomiudgave kan forberedelsen henlægges til de første fem minutter af det pågældende møde.

Nå, ja. Så er der selvfølgelig den endnu unavngivne mødeforberedelse, hvor du i respekt for dét fact, at forskning viser, at det optimale forhold mellem mødeforberedelse og mødeafvikling helst skal være 1:1, altid forbereder dig. Du har derfor booket dig selv et par dage i forvejen til stille og roligt at gå mødematerialet igennem; sendt et par oprigtigt nysgerrige og opklarende spørgsmål til mødeleder og et par af kollegerne; taget kontakt til et par af dine medarbejdere for at få de opdaterede oplysninger, som mødeleder efterspørger – og ikke mindst har du afklaret din egen position til de forskellige problemstillinger. Det er også den udgave, hvor du på forhånd har lagt plads ind til efterbearbejdning af mødets resultater, da der jo altid er beslutninger, der skal effektueres.

Fact I: Danske ledere deltager i gennemsnit i ni møder om ugen. Inkl. Mødeforberedelse og opfølgning lægger møderne beslag på op til mere end halvdelen af ledernes tid. (Kilde: Lederne 2017)

FACT II: Kun hver fjerde leder mener, at der er en fornuftig sammenhæng mellem udbyttet af de møder, de deltager i, og de ressourcer, der bruges på møderne. (Kilde: Lederne 2017)

FACT III: Op mod halvdelen af alle møder afholdes kun, fordi kvaliteten af et foregående møde var for ringe. (Kilde: Allen, Rogelberg og Scott, 2008)

FACT IV: Der er et enormt, uforløst potentiale i at arbejde struktureret med mødeforberedelse og –afvikling samt opfølgning. (Kilde: BetterMeetings 2018).


Når kun én ud af fire danske ledere i flg. en undersøgelse i Lederne mener, at der er en fornuftig sammenhæng mellem udbyttet af de møder, de deltager i, og de ressourcer, der bruges på møderne, skulle man tro, det stod højt på ellers omkostningsbevidste lederes agenda at få gjort noget ved det.

Det sker bare ikke. Eller det sker alt for langsomt.

Forklaringen er simpel. Ledere har det med at forfalde til en uskøn blanding af business as usual og sophistication bias.

Hvor stort set al anden teknologi i de seneste bare 50 år har gennemført kvantespring på kvantespring, har møder set som teknologi ikke bevæget sig ud af pletten. De fleste møder ser stadigvæk ud, som de gjorde i vore bedsteforældres tid. Og hvis du spørger, hvorfor møderne ser sådan ud, får du et klart svar: ”Fordi!”

Sophistication bias dækker over den hang, som ledere har til at søge komplekse løsninger på selv simple problemer. Det er groft sagt mere sexet, at initiere et udviklingsprojekt for ledergruppen omkring Leadership Pipeline; samskabelse; performance management eller hvad årstidens lavthængende frugt fra ledelseskonsulent-træet, nu hedder – end det er at tage fat i det basale: mødekvaliteten.

”Og hvad så?”, kunne nogen indvende. ”Det går jo meget godt. Danmark er blandt de mest effektive lande i verden, så helt galt kan det ikke være”.

Rigtigt. Men hvor godt kunne det ikke blive, hvis man tog alvorligt, at tre ud af fire danske ledere altså siger, at de bruger en stor del af deres arbejdstid på at spilde ressourcer – som de jo må gøre, hvis undersøgelsen fra Lederne holder stik?

I alle andre sammenhænge er danske ledere optaget af ROI (return on investment). Sammen med Wenche Strømsnes fra BetterMeetings har jeg introduceret begrebet Return on Meetings, ROMEE, som skal opsamle effekten af ambitiøse lederes nidkære og målrettede bestræbelse på at gøre møderne mere effektive. Ikke nødvendigvis færre eller kortere, men mere effektive forstået som dét at sikre, at ethvert møde bidrager til både den kortsigtede og langsigtede værdiskabelse i organisationen.

ROMEE indebærer, at ledere, der ikke kan – eller ikke kan lære – at bedrive godt møde-lederskab OG godt møde-følgeskab, afvikles som ledere.

ROMEE indebærer, at vi regelmæssigt forholder os til kvaliteten af den ledelse, møderne producerer, og hvordan vi samarbejder omkring at nå disse resultater. Samt mindst lige så vigtigt: at vi tager konsekvensen af dét, ROMEE fortæller os.

ROMEE indebærer endelig, at vi fortløbende arbejder med at forbedre mødeteknologien – både i form at de metoder (processer), vi bringer i spil, og i form af de handlekompetencer vi besidder hver for sig og som gruppe.

ROMEE skal ligestilles med ROI og have samme plads i regnskaberne.

ROMEE – fordi vi ikke har råd til at lade være.


NÅR VI SLÅS MED ALLIGATORER

Hvis du føler kompleksiteten i dine omgivelser er omvendt proportional med den tid, du har til rådighed, er svaret ikke at slå endnu flere alligatorer ihjel eller at studere på Heathrow Business School.

Det var – lettere omskrevet –  en af pointerne i det oplæg professor Richard Jolly fra London Business School holdt på Business Institute i Aalborg først i februar. Jolly talte for en forsamling af erhvervsledere og MBA-studerenede om ledelse i en kompleks verden.

Når kompleksiteten og travlheden bliver for stor, er den bedste medicin derimod at sætte farten ned og finde sine egne veje frem, slog Jolly fast. Måske ikke just banebrydende, videnskabelige erkendelser.  Til gengæld er Jolly´s argumentation både skarp og ganske underholdende og et forbilledligt eksempel på, hvor stærkt en skæv vinkel og en billedskabende metafor sparker et budskab afsted.

Jolly harcelerede mod den letbenede lufthavnslitteratur, hvor man for få penge kan få den ”perfekte” opskrift på at gøre og blive som denne verdens store ledere. Det er dét, Jolly kalder for at studere på Heathrow Business School. Men det virker ikke. Du skal finde din egen – autentiske – ledelsesstil.

Ifølge Jolly gælder de såkaldte ledelsesguruers anvisninger kun for dem selv, i deres konkrete omgivelser og på det konkrete tidspunkt, de skabte deres store resultater. Og altså ikke for andre ledere i en anden kontekst.

Hvornår véd du så, det er på tide at sætte farten ned og tænke dig om? Du kan begynde med at tjekke, om du er blevet ramt af travlhedssyge – eller Hurry Sickness – som er en sygdom, der har spredt sig i vore organisationer, siger Jolly

Stil dig selv spørgsmålet, om du …

  • finder en 30 sekunders opgave, når du har noget i mikroovnen?
  • bliver helt høj over lige med nød og næppe at have klaret at nå flyet eller toget til tiden?
  • bliver nødt til at gøre noget andet, når du kører bil, så som at høre radio, tale i telefon, tjekke mail, sende sms´er?
  • spiser ved skrivebordet, mens du tjekker emails?
  • gøre noget andet, mens du børster tænder?
  • er utålmodig i trafikken?
  • tjekker mobilen flere gange i timen?
  • hader den tid, det tager for din computer at starte?
  • har lyst til at afbryde andre hele tiden?
  • har gang i alt muligt andet på tele-konferencer?
  • trykker gentagne gange på ”luk dørene”-knappen i elevatoren?

Hvis du kan svare ja til et eller flere af spørgsmålene, er du i flg. Jolly ramt af Hurry Sickness.

Metaforisk udtrykker Jolly det med den gamle, amerikanske udtryk: ”When you´re fighting off the alligator, it´s hard to remember you were trying to drain the swamp”.

På den korte bane føles det godt at få noget fra hånden – få dræbt nogle alligatorer – men jo længere du er I din karriere, jo mere brug har du brug for at tænke over og arbejde med de virkeligt grundlæggende faktorer for din organisation – og ikke mindst dig selv.

Ud over at være professor på London Business School er Richard Jolly partner i konsulentfirmaet Stokes and Jolly, som arbejder for bl.a Unilever, Nestle, PwC, Lufthansa og Procter&Gamble.

Jolly har beskrevet kampen mod alligatorer og Hurry Sickness i en artikel, som kan hentes hos Stokes and Jolly 

“When you´re fighting off the alligator, it´s hard to remember you were trying to drain the swamp”.