”Hvornår er det blevet besluttet? Det har jeg ikke hørt noget om”.

”Det fremgår da af referatet inde på O-drevet”.

Denne ordveksling er klassisk, og den er desværre udtryk for, at et ledelsesteams kommunikation halter. Et referat er ikke en kommunikationskanal. Det er udelukkende et arbejds- og huskeværktøj for de, der har deltaget i mødet. Beslutninger skal formidles på anden vis.

Effekten af de beslutninger, I træffer i ledelsesteamet, er entydigt afhængig af måden, I får dem kommunikeret ud til relevante interessenter på. Derfor bør enhver (vigtig) beslutning efterfølges af en eksplicit overvejelse om, hvad, hvornår, hvordan og af hvem en beslutning kommunikeres ud.

I den interne virksomhedskommunikation benytter vi os af flere kanaler.

I den ene ende af kontinuummet er der envejskommunikation i form af meddelelser. Det er f.eks. beskeden på opslagstavlen.

I den anden ende af kontinuummet er der længerevarende involverende processer, som også er en kommunikationskanal. Det er f.eks. længerevarende, involverende udviklingsprojekter, hvor der jo er høj grad af tovejs-kommunikation.

Ind imellem er der allehånde formelle og uformelle kanaler samt analoge og digitale kanaler, som man kan benytte sig af.

Den effektive ledergruppe afslutter et punkt eller møde med at aftale: hvad er det præcise budskab? Hvem er de vigtigste interessenter? Hvornår meldes det ud (er det f.eks. på næste afdelingsmøde i afdelingerne?) Og hvilken kanal eller kombinationer af samme benytter vi?

Undersøgelser viser, at den mest troværdige kommunikatør i organisationen er nærmeste leder. Derfor skal man overveje, hvordan man får folk udenfor ledelsesteamet til engageret i at løfte kommunikationsopgaven: mellemledere, meningsdannere i og uden for det formelle ledelsessystem, tillidsrepræsentanter osv.

Omvendt er der nogle gange brug for at ”toppen taler”, og at det derfor er topledelsen, der skal melde noget ud på skrift eller i tale. Allerbedst hvis det sker i en kombination, for ølkassetaler skal opfølges af lokal bearbejdning – og gerne med feed back til toppen om, hvordan budskabet blev forstået og modtaget.

Entydig målgruppetilpasset kommunikation samt timing og konsistens er essentiel. Upræcise budskaber bliver til mudder og meningsløshed i organisationen, når medarbejderne finder ud af, at forskellige ledere har sagt noget forskelligt. Måske er ikke alle medlemmer enige i en beslutning, men der er deres vigtigste opgave at kommunikere det aftalte ud.

En uenighed må aldrig luftes udenfor ledelseslokalet. Til gengæld er netop ledelseslokalet stedet, hvor man anerkender at frustration kan opstå, og hvor man hjælper hinanden med at håndtere den, når den er der. Netop denne evne adskiller det gode ledelsesteam fra det virkeligt gode team.

Hverken i den verbale eller non-verbale kommunikation må der være divergenser i fht. det aftalte. Pas på med negative markører som ”Det er blevet mig pålagt at sige …” eller ”Direktionen har besluttet ..!” (hvis du selv er en del af direktionen). Den indre frustration bliver lynhurtigt afkodet af modtageren.

Hvis en beslutning er en så meget i mod, at man ikke kan kommunikere den ud, må man tage en kollega eller chef med. Hvis det stadigvæk føles for svært eller forkert, skal man seriøst overveje, om man er i den rigtige organisation og på det rigtige ledelsesniveau.

Al kommunikation fra et ledelsesmøde sigter mod at få modtageren til at gøre noget eller at holde op med noget.

Tovejs-kommunikation er bedst til at påvirke adfærd, envejskommunikation mindst. Det bedst kommunikerende ledelsesteams afstemmer kommunikationsformen og kanal-valget med budskabets betydning. Og de lever med, at der ikke altid er tid nok til at kommunikere tovejs – og at effekten i fht. at påvirke modtagerne og få ting til at ske i organisationen derfor ikke altid er så stor, som man kunne ønske sig.

© mb.nielsen. Må citeres med tydelig kildeangivelse.