Mødeleder: referatet er ikke et nyhedsbrev

”Hvornår er det blevet besluttet? Det har jeg ikke hørt noget om”.

”Det fremgår da af referatet inde på O-drevet”.

Denne ordveksling er klassisk, og den er desværre udtryk for, at et ledelsesteams kommunikation halter. Et referat er ikke en kommunikationskanal. Det er udelukkende et arbejds- og huskeværktøj for de, der har deltaget i mødet. Beslutninger skal formidles på anden vis.

Effekten af de beslutninger, I træffer i ledelsesteamet, er entydigt afhængig af måden, I får dem kommunikeret ud til relevante interessenter på. Derfor bør enhver (vigtig) beslutning efterfølges af en eksplicit overvejelse om, hvad, hvornår, hvordan og af hvem en beslutning kommunikeres ud.

I den interne virksomhedskommunikation benytter vi os af flere kanaler.

I den ene ende af kontinuummet er der envejskommunikation i form af meddelelser. Det er f.eks. beskeden på opslagstavlen.

I den anden ende af kontinuummet er der længerevarende involverende processer, som også er en kommunikationskanal. Det er f.eks. længerevarende, involverende udviklingsprojekter, hvor der jo er høj grad af tovejs-kommunikation.

Ind imellem er der allehånde formelle og uformelle kanaler samt analoge og digitale kanaler, som man kan benytte sig af.

Den effektive ledergruppe afslutter et punkt eller møde med at aftale: hvad er det præcise budskab? Hvem er de vigtigste interessenter? Hvornår meldes det ud (er det f.eks. på næste afdelingsmøde i afdelingerne?) Og hvilken kanal eller kombinationer af samme benytter vi?

Undersøgelser viser, at den mest troværdige kommunikatør i organisationen er nærmeste leder. Derfor skal man overveje, hvordan man får folk udenfor ledelsesteamet til engageret i at løfte kommunikationsopgaven: mellemledere, meningsdannere i og uden for det formelle ledelsessystem, tillidsrepræsentanter osv.

Omvendt er der nogle gange brug for at ”toppen taler”, og at det derfor er topledelsen, der skal melde noget ud på skrift eller i tale. Allerbedst hvis det sker i en kombination, for ølkassetaler skal opfølges af lokal bearbejdning – og gerne med feed back til toppen om, hvordan budskabet blev forstået og modtaget.

Entydig målgruppetilpasset kommunikation samt timing og konsistens er essentiel. Upræcise budskaber bliver til mudder og meningsløshed i organisationen, når medarbejderne finder ud af, at forskellige ledere har sagt noget forskelligt. Måske er ikke alle medlemmer enige i en beslutning, men der er deres vigtigste opgave at kommunikere det aftalte ud.

En uenighed må aldrig luftes udenfor ledelseslokalet. Til gengæld er netop ledelseslokalet stedet, hvor man anerkender at frustration kan opstå, og hvor man hjælper hinanden med at håndtere den, når den er der. Netop denne evne adskiller det gode ledelsesteam fra det virkeligt gode team.

Hverken i den verbale eller non-verbale kommunikation må der være divergenser i fht. det aftalte. Pas på med negative markører som ”Det er blevet mig pålagt at sige …” eller ”Direktionen har besluttet ..!” (hvis du selv er en del af direktionen). Den indre frustration bliver lynhurtigt afkodet af modtageren.

Hvis en beslutning er en så meget i mod, at man ikke kan kommunikere den ud, må man tage en kollega eller chef med. Hvis det stadigvæk føles for svært eller forkert, skal man seriøst overveje, om man er i den rigtige organisation og på det rigtige ledelsesniveau.

Al kommunikation fra et ledelsesmøde sigter mod at få modtageren til at gøre noget eller at holde op med noget.

Tovejs-kommunikation er bedst til at påvirke adfærd, envejskommunikation mindst. Det bedst kommunikerende ledelsesteams afstemmer kommunikationsformen og kanal-valget med budskabets betydning. Og de lever med, at der ikke altid er tid nok til at kommunikere tovejs – og at effekten i fht. at påvirke modtagerne og få ting til at ske i organisationen derfor ikke altid er så stor, som man kunne ønske sig.

© mb.nielsen. Må citeres med tydelig kildeangivelse.

Helt ærligt – hvordan forbereder du dig til møderne?

Møde web

Helt ærligt – hvordan forbereder du dig til møderne?

De Luxe-mødeforberedelse: Efter en lang arbejdsdag har du quickkysset partneren goddag, fået overstået køkkentjansen og puttet unger. Så sætter du dig med mødeindkaldelsen til mødet i morgen kl. 8.30 og går den igennem; noterer begavede spørgsmål og afklarer dine svar – alt imens du skæver til Deadline på DR, afslutningen af CL-kampen eller Netflix-serien, som kører i baggrunden, og prøver at undgå at sætte rødvinsrande på papiret med dine noter.

Premium-mødeforberedelse: Du står tyve minutter tidligere op om morgenen og løber hurtigt dagsorden med bilag i igennem. Du laver tydelige noter på dagsorden og et par af de centrale bilag. De er med til at signalere seriøs forberedelse, hvis nogen skulle se dem. Disse aktiviteter kan også henlægges til bilkøen på vej ind mod byen.

Basic-mødeforberedelse: Du har selvfølgelig tjekket dagsordenen, da den kom, og konstateret, at du ikke har store opgaver. Nu sidder du og keder dig i et andet møde – hvor du heller ikke lige har fået forberedt dig. Hvad er så mere nærliggende end lige at løbe dagsordenen til dit næste møde igennem? Sådan i det skjulte og under dække af, at du er fordybet i det aktuelle mødes problemstillinger.

Økonomiudgave-mødeforberedelse: På vej fra ét møde til et andet og i småløb hen ad gangen skimmer du lige dagsorden og overskrifter på bilag. Så er du klar til på selve møde at køre den på din ligelige blanding af charme, erfaring og i-øvrigt-mener-jeg-Cartago-bør-ødelægges argumentation. Det plejer at virke så godt. I den skrabede økonomiudgave kan forberedelsen henlægges til de første fem minutter af det pågældende møde.

Nå, ja. Så er der selvfølgelig den endnu unavngivne mødeforberedelse, hvor du i respekt for dét fact, at forskning viser, at det optimale forhold mellem mødeforberedelse og mødeafvikling helst skal være 1:1, altid forbereder dig. Du har derfor booket dig selv et par dage i forvejen til stille og roligt at gå mødematerialet igennem; sendt et par oprigtigt nysgerrige og opklarende spørgsmål til mødeleder og et par af kollegerne; taget kontakt til et par af dine medarbejdere for at få de opdaterede oplysninger, som mødeleder efterspørger – og ikke mindst har du afklaret din egen position til de forskellige problemstillinger. Det er også den udgave, hvor du på forhånd har lagt plads ind til efterbearbejdning af mødets resultater, da der jo altid er beslutninger, der skal effektueres.

Fact I: Danske ledere deltager i gennemsnit i ni møder om ugen. Inkl. Mødeforberedelse og opfølgning lægger møderne beslag på op til mere end halvdelen af ledernes tid. (Kilde: Lederne 2017)

FACT II: Kun hver fjerde leder mener, at der er en fornuftig sammenhæng mellem udbyttet af de møder, de deltager i, og de ressourcer, der bruges på møderne. (Kilde: Lederne 2017)

FACT III: Op mod halvdelen af alle møder afholdes kun, fordi kvaliteten af et foregående møde var for ringe. (Kilde: Allen, Rogelberg og Scott, 2008)

FACT IV: Der er et enormt, uforløst potentiale i at arbejde struktureret med mødeforberedelse og –afvikling samt opfølgning. (Kilde: BetterMeetings 2018).

Return On Meetings – ROMEE

Når kun én ud af fire danske ledere i flg. en undersøgelse i Lederne mener, at der er en fornuftig sammenhæng mellem udbyttet af de møder, de deltager i, og de ressourcer, der bruges på møderne, skulle man tro, det stod højt på ellers omkostningsbevidste lederes agenda at få gjort noget ved det.

Det sker bare ikke. Eller det sker alt for langsomt.

Forklaringen er simpel. Ledere har det med at forfalde til en uskøn blanding af business as usual og sophistication bias.

Hvor stort set al anden teknologi i de seneste bare 50 år har gennemført kvantespring på kvantespring, har møder set som teknologi ikke bevæget sig ud af pletten. De fleste møder ser stadigvæk ud, som de gjorde i vore bedsteforældres tid. Og hvis du spørger, hvorfor møderne ser sådan ud, får du et klart svar: ”Fordi!”

Sophistication bias dækker over den hang, som ledere har til at søge komplekse løsninger på selv simple problemer. Det er groft sagt mere sexet, at initiere et udviklingsprojekt for ledergruppen omkring Leadership Pipeline; samskabelse; performance management eller hvad årstidens lavthængende frugt fra ledelseskonsulent-træet, nu hedder – end det er at tage fat i det basale: mødekvaliteten.

”Og hvad så?”, kunne nogen indvende. ”Det går jo meget godt. Danmark er blandt de mest effektive lande i verden, så helt galt kan det ikke være”.

Rigtigt. Men hvor godt kunne det ikke blive, hvis man tog alvorligt, at tre ud af fire danske ledere altså siger, at de bruger en stor del af deres arbejdstid på at spilde ressourcer – som de jo må gøre, hvis undersøgelsen fra Lederne holder stik?

I alle andre sammenhænge er danske ledere optaget af ROI (return on investment). Sammen med Wenche Strømsnes fra BetterMeetings har jeg introduceret begrebet Return on Meetings, ROMEE, som skal opsamle effekten af ambitiøse lederes nidkære og målrettede bestræbelse på at gøre møderne mere effektive. Ikke nødvendigvis færre eller kortere, men mere effektive forstået som dét at sikre, at ethvert møde bidrager til både den kortsigtede og langsigtede værdiskabelse i organisationen.

ROMEE indebærer, at ledere, der ikke kan – eller ikke kan lære – at bedrive godt møde-lederskab OG godt møde-følgeskab, afvikles som ledere.

ROMEE indebærer, at vi regelmæssigt forholder os til kvaliteten af den ledelse, møderne producerer, og hvordan vi samarbejder omkring at nå disse resultater. Samt mindst lige så vigtigt: at vi tager konsekvensen af dét, ROMEE fortæller os.

ROMEE indebærer endelig, at vi fortløbende arbejder med at forbedre mødeteknologien – både i form at de metoder (processer), vi bringer i spil, og i form af de handlekompetencer vi besidder hver for sig og som gruppe.

ROMEE skal ligestilles med ROI og have samme plads i regnskaberne.

ROMEE – fordi vi ikke har råd til at lade være.

NÅR VI SLÅS MED ALLIGATORER

Hvis du føler kompleksiteten i dine omgivelser er omvendt proportional med den tid, du har til rådighed, er svaret ikke at slå endnu flere alligatorer ihjel eller at studere på Heathrow Business School.

Det var – lettere omskrevet –  en af pointerne i det oplæg Professor Richard Jolly fra London Business School holdt på Business Institute i Aalborg først i februar. Jolly talte for en forsamling af erhvervsledere og MBA-studerenede om ledelse i en kompleks verden.

Når kompleksiteten og travlheden bliver for stor, er den bedste medicin derimod at sætte farten ned og finde sine egne veje frem, slog Jolly fast. Måske ikke just banebrydende, videnskabelige erkendelser. Til gengæld er Jolly´s argumentation både skarp, ganske underholdende og et forbilledligt eksempel på, hvor stærkt en skæv vinkel og en billedskabende metafor sparker et budskab afsted.

Jolly harcelerede mod den letbenede lufthavnslitteratur, hvor man for få penge kan få den ”perfekte” opskrift på at gøre og blive som denne verdens store ledere. Det er dét, Jolly kalder for at studere på Heathrow Business School. Men det virker ikke. Du skal finde din egen – autentiske – ledelsesstil.

Ifølge Jolly gælder de såkaldte ledelsesguruers anvisninger kun for dem selv, i deres konkrete omgivelser og på det konkrete tidspunkt, de skabte deres store resultater. Og altså ikke for andre ledere i en anden kontekst.

Hvornår véd du så, det er på tide at sætte farten ned og tænke dig om? Du kan begynde med at tjekke, om du er blevet ramt af travlhedssyge – eller Hurry Sickness – som er en sygdom, der har spredt sig i vore organisationer, siger Jolly

Stil dig selv spørgsmålet, om du …

  • finder en 30 sekunders opgave, når du har noget i mikroovnen?
  • bliver helt høj over lige med nød og næppe at have klaret at nå flyet eller toget til tiden?
  • bliver nødt til at gøre noget andet, når du kører bil, så som at høre radio, tale i telefon, tjekke mail, sende sms´er?
  • spiser ved skrivebordet, mens du tjekker emails?
  • gøre noget andet, mens du børster tænder?
  • er utålmodig i trafikken?
  • tjekker mobilen flere gange i timen?
  • hader den tid, det tager for din computer at starte?
  • har lyst til at afbryde andre hele tiden?
  • har gang i alt muligt andet på tele-konferencer?
  • trykker gentagne gange på ”luk dørene”-knappen i elevatoren?

Hvis du kan svare ja til et eller flere af spørgsmålene, er du i flg. Jolly ramt af Hurry Sickness.

Metaforisk udtrykker Jolly det med den gamle, amerikanske udtryk: ”When you´re fighting off the alligator, it´s hard to remember you were trying to drain the swamp”.

På den korte bane føles det godt at få noget fra hånden – få dræbt nogle alligatorer – men jo længere du er I din karriere, jo mere brug har du brug for at tænke over og arbejde med de virkeligt grundlæggende faktorer for din organisation – og ikke mindst dig selv.

Ud over at være professor på London Business School er Richard Jolly partner i konsulentfirmaet Stokes and Jolly, som arbejder for bl.a Unilever, Nestle, PwC, Lufthansa og Procter&Gamble.

Jolly har beskrevet kampen mod alligatorer og Hurry Sickness i en artikel, som kan hentes hos Stokes and Jolly .

”When you´re fighting off the alligator, it´s hard to remember you were trying to drain the swamp”.